統一的“會計核算”和“審計監控”是長江的兩道“堤壩”，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理的職能才能從容有效地開展，財經管理的決策才值得信任。

　　這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監控三者關系的描述，準確而形象。

　　華為的會計核算不同于很多企業，尤其是中小企業及一般集團公司的做法。

　　一般母子公司采用鏈條式管理，每個法人實體都有自己的財務部，報表自下而上層層上報。

　　華為并未這么做，它的會計核算打破了傳統的法人架構，子公司被融合成一個整體。也就是說，子公司在華為更像是一個部門，是數據核算上的一個維度。

　　因此，子公司財務報表與區域財務報表、產品線財務報表、客戶群財務報表和合同利潤表等基本上是等價的。

　　在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中核算和管理公司所有財務人員。

　　賬務的集中處理至少有以下四個好處：一是有利于總部的監管，二是有利于節省成本，三是有利于細化財務分工和標準化作業，四是有利于實現績效考核的公平性。

　　集團公司要提高財務工作效率，統一要求和統一標準是必須的，力求讓所有分子公司工作的交付，用同樣的模板輸出。

　　別小看這點，這能極大地節省總部財務與分子公司財務的溝通成本，也容易讓集團財務管控的要求落地。

　　在推進財務工作標準化時，華為提出了“四統一”的要求，即：科目統一、編碼統一、制度統一、流程統一。

　　去過華為的人都會為其嚴苛的規章制度所驚嘆，也正是這些嚴格而又死板的規程，減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。

　　時時、事事律己律人的內控模式，減少了員工的無效作業，降低了華為的內部成本。

　　華為推行IFS變革時，阻力不小。

　　一些業務領導覺得財經體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。

　　于是，任正非出來說了，財經變革是公司層級的變革，不是財經體系的變革，華為要有“削足適履”的決心接受變革帶來的不適。