人們用“絕境風暴“（Perfect Storm）形容持續惡化的條件與組織應對能力之間絕對不平衡的狀態。許多企業現在就處于這個狀態下。在積極應對突發事件的同時，我們是否能從組織設計上做出改善，讓企業提高應對各種危機的能力？

危機管理很多時候被誤認為是突發事件的管理，兩者是有本質不同的。就好像我們感冒的時候體溫升高，體溫升高可能有很多原因，但我們先得吃泰諾來降溫，讓身體到一定的穩定狀態之下，醫生才可以對它動刀，或做其他的醫療手段。

突發性事件管理，就好像泰諾一樣，它是要讓整個系統回到稍微穩定一些的狀態。但身體不再有高燒并不意味著所有的問題都沒有了，如果沒有解決問題，類似的危機又會重復出現。

簡要地說，突發性事件管理應該是工具箱中的一個工具，但不是危機管理的全部。

而風險分為很多種，有些我們知道，有些我們不知道，有些“不知道我們不知道”，那些“不知道我們不知道”的部分往往會有致命影響——這些都會涉及危機管理的機制。

傳統的觀念，會將危機當做偶然的、突發性事件，當做可以用成本核算和概率統計來取舍的“項目”。實際上，自“9·11”以來的一系列事件揭示了系統性危機不再只是一次性“突發事件”，而是系統運轉復雜化必然伴生的現象。應該把造成系統中斷的危機視為必然，危機不再是有無與否，而是何時，以何種形式，在何種背景之下發生。

所以，危機管理不是一個成本問題——危機可能致命，我們必須在自己有限的資源范圍內去認真對待，即使花光所有的錢救了我們的命，也只能這樣做。它不計成本。

危機管理也不以效率為先。特別是面臨沒有經歷過的危機，我們大部分的時候要“以十當一”，而非“以一當十”，這樣才可能有效果。比如，疫情已經給我們造成嚴重的資源短缺，但我們依然遭遇到一個悖論，即如果資源投放不能達到控制臨界點，就沒有效果。控制臨界點在哪？這些需要企業的領導者去做判斷。判斷是對企業領導者最大的考驗。

北京大學變革時代企業家創新經營管理實戰班

世界范圍內百年一遇的新冠疫情給我們社會各領域都帶來了許多的變化，社會生活和社會秩序不僅受到了嚴重沖擊，社會治理與社會建設也呈現了很多亟待認識和回答的尖銳問題。運營商業手法，解決社會問題，這種潮流幾十年來都未曾改變，推動這一潮流的個人或企業被稱為“社會創業家”或者“社會企業”，近年來則主要被稱為“社會創新”。社會創新對于企業也具有重要的意義。企業參與社會創新，絕非僅限于企業履行其企業社會責任（CSR）的范疇，可以說已經成為企業戰略不可缺少的一環。

對于在成熟市場中面臨發展瓶頸的企業來說，發掘社會需求、摸索自身如何參與解決社會需求的過程，有助于企業重新理解市場、突破瓶頸。通過與包括企業在內的多方行動者合作來實現社會創新，突破單打獨斗局限的新途徑正在形成，這就是被稱為“集合影響力”的新潮流。集合影響力處在社會創新理論兩大脈絡的匯集之處。一條理論脈絡是運用商業手法來提高社會影響力；另一條理論脈絡認為，只有建立起個人－組織－社會的連接，改變每個人的價值觀和意識，才能實現真正的社會變革。

本課程從企業與社會的關系、企業家如何從新的社會學視角制定企業發展戰略等方面展開，為疫情后時代的中國民營企業發展帶來更全面的理論和實踐指導，為中華民族的偉大復興注入新的活力。

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