因為新冠疫情的到來，很多企業經營困難，此時現金流顯得尤為重要。

　　在現金為王的時代，要保障有充足的現金流，就要做好以下幾方面的管理工作：

　　一，要保住銷售收入。一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵政策。

　　全員營銷，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻。人人都關注公司的經營績效，以保證銷售收入的增長。

　　營銷重點要放在關鍵客戶，或不受疫情和經濟周期影響的客戶，或別人處于衰退期，其恰恰處于增長期的客戶身上。

　　第二，強化應收賬款管理。

　　在危機關頭，要加大對應收賬款的回收和激勵力度，搶在其他供應商之前收回貨款。

　　收緊信用政策，爭取現款現貨。

　　構建以“訂單”驅動的供產銷計劃體系，降低資金占用，提高資金運營效率。

　　第三，剝離可變現的非核心資產。

　　在危機關頭，盡量剝離可變現的非核心資產，首先保住主業。

　　優化產品組合，退出虧損業務，削減長尾業務。

　　第四，建立供應鏈長期戰略伙伴關系。

　　在危機關頭一定要做好供應鏈管理，與供貨方簽訂長期戰略合作伙伴協議。

　　一方面可減少成本，另一方面可提高抗風險能力。要有戰略儲備金，不要輕易抵押資產去做投機生意。

　　真到了關鍵時刻，銀行和酒肉朋友是靠不住的。

　　第五，深度挖掘有價格彈性的客戶群。

　　危機時期，要執行差異化定價策略。

　　對具有獨特優勢、較強市場地位和品牌力，且消費者愿意購買的自有品牌產品，要維持價格的穩定性。

　　對極度紅海的品類及價格敏感的產品，要搶先主動降價，薄利多銷，迅速回籠資金。

　　第六，強化資金風險管理。

　　要儲備至少6個月以上的營運資金，提高投入產出比，避免盲目多元化，建立風險防范機制。

　　嚴禁短貸長投和高息融資，減少固定資產投入，嚴控擔保風險和投資風險。

　　第七，捂緊錢袋子。

　　優化產品設計或配方，削減管理費用及不當開支，反對鋪張浪費。

　　第八、與投行建立有效溝通渠道與信賴關系。

　　盡量與追求長期回報的金主建立信貸合作關系，爭取與高瓴資本和巴菲特這樣不短期逐利的資本合作。

　　第九，以產品和服務的持續創新激發市場的購買欲望。

　　現金為王最本質的東西是回歸到差異化的產品與服務，只要有高性價比的好產品，就一定會有人買單。

　　第十，危機面前有兩樣東西不能減：一是對產品服務的創新投入，二是人才的收入，要增加股權激勵和長期激勵。

　　此時，人才的代價是低的，要以更好的待遇吸納業內更多的高素質人才的加盟。