一個殘酷的事實是，一個公司的高層是不應該被“培養”的，尤其是對于那些初創企業來說，所以作為一家公司的CEO，在雇傭相對高級的管理層的時候，應該期待著他/她來之能戰，迅速把自己的事情做起來，并且在自己專業的領域要比CEO懂得更多。

　　企業的發展完全取決于CEO是否能夠及時準確地做出決策，是否有明確的方向，是否能夠招募到高素質的團隊，是否能夠建立和運行一個極其高效的溝通體系。

　　當你試圖培養高管們自己不具備的能力時，你浪費在他們身上的時間，其實是擠掉了你承擔CEO基本職責的時間。

　　一名負責人在很大程度上依賴于下屬對他的信任，才能做出成績。

　　如果一個人負責管理一個大部門，但他沒有立即表現出他有相應的能力，那么他的下屬很快就會看不起他，他也不會再有機會重新獲得下屬的印象。

　　所以，這些主管們在沒有來得及把自己的能力提高起來之前，就變得對企業毫無用處了。

　　不能為你所做的工作創造價值是非常糟糕的，而你所做的部門在你亂來的時候就會變得更加糟糕。

　　比如，在你想弄清楚市場競爭形勢，最后卻沒有弄清楚的情況下，你在這個過程中就失去了市場的時機和根基。同時，每一個為你工作的員工都會在一個糟糕的部門做得很糟糕，自己也會得到一個糟糕的名聲。

　　一般員工的潛力是很常見的，但這種方法并不適用于高管。

　　如果某個主管沒有到達要求，你還把他留在身邊，并且尋思著你還可以把他培養一下，那么事情很快就會變得失控。

　　雖然你不能把一個不稱職的高管訓練成一個稱職的高管，但在你的職責范圍內，你可以做一些事情來幫助你的高管。

　　當你雇傭一個高管時，他可能知道自己的職責，但很可能不了解你的公司。

　　他可能不了解你是如何管理的，歷史上的決策是如何做出的，或者產品缺陷是如何產生的，如何解決的等等。

　　但對他來說，這些信息是無價的。

　　你應該花點功夫讓他了解這些背景信息。

　　如果你認為你公司的營銷不如你所在領域的其他公司，直接告訴你的營銷主管。

　　如果你認為其他公司的銷售線索是你的五倍，而你不知道為什么，也要告訴你的銷售主管。

　　如果你的銷售主管不知道自己在做什么，而你知道更好的水平是什么樣的，你就能更容易地做出決定。

　　最后，一個CEO應該知道自己的能力邊界。