管理是管理事務，領導是領導人心。

　　領導：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，并描繪出美好的愿景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好愿景前進。

　　管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。

　　然而，大多數企業頻于管理，而乏于領導。

　　如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關系很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現判若兩人。

　　如果一位經理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發生：常常用個人魅力和組織關系去管理團隊，出現“你好我好大家”的局面產生，甚至還會山頭或幫派林立。

　　一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導。

　　管理者注重效率，領導注重效果。管理者把事情做正確，領導做正確的事。

　　管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。

　　管理循環：計劃—實施—檢查—改善。

　　領導循環：愿景—動員—展開—學習。

　　管理循環就是指PDCA，閉環管理。

　　領導循環是通過愿景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，并通過自主學習來推動工作進程。改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。

　　管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程并解決問題。

　　領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。

　　管理行為重在建立秩序，領導行為重在產生變革。

　　領導認知：外圓內方，領導的主導行為是激勵追隨者意愿、培養追隨者能力。領導的變革邏輯是先有感受再推動變革。

　　管理認知：外方內方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。

　　管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。

　　管理行為，往往產生對立關系。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。

　　領導行為，往往產生追隨關系。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。

　　清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關系，經理人的工作就會張弛有度、游刃有余。