很多領導力理論或教練，往往只告訴我們一個個動作應該怎么做。每年都會有關于領導力的新書面世，書中會提出某個領導力模型，包括7~10個不等的維度，在每個維度下通過小故事來講述成功領導者在這個維度如何表現，然后讓讀者自行學習。

有些企業也會讓咨詢公司幫助建立組織內部的領導力模型。咨詢公司會有各自的領導力素質詞典，里面有幾十個素質詞條，比如戰略思考、系統思維、以客戶為中心、創新、自律等，然后從中選擇10個左右形成本企業的領導力素質模型，即企業的優秀領導者在這些維度上應有優秀的表現。這個模型之后會用在招聘、考核、晉升、培訓等方面。

這種“積木式”領導力模型，用在招聘和考評時效果還不錯。但用在人才發展時，根據模型來設計培訓計劃，往往困難重重。組織內甚至逐漸形成“領導力是培養不出來的”的說法。問題出在哪里？

把評估人和發展人兩個問題混在一起

兩者之間的關系相當于結果和過程之間的關系，評估結果與提升結果，需要不同的理論體系。

用一個類比可以幫助我們理解這個觀點，即評價公司業績 vs. 把公司業績做出來。

股票分析師從外部來看一家公司的時候，可以多維度進行分析評價（比如凈利潤率、ROE、負債率、增長率等），然后判斷哪家公司值得投資。

但是在做企業的時候，企業家和管理團隊思考的是使命、愿景、業務模式、戰略與執行、風險管理、文化、協同方式、激勵機制等維度。兩者使用不同的理論體系。

同樣的道理，用來評估領導力的體系也不適合用在發展領導力上。但是，這種把招聘、評價、發展用一套理論框架貫穿起來的做法，更具形式美感和專業感，容易讓人相信它是對的。

把人當成了機械體，而不是生物體

仔細看 “積木式”領導力模型時，我們很難在其中感受到真正有血有肉的“人”。

人被分解成了幾十個標簽，然后通過某種選擇機制，把大家喜歡的標簽組合起來，似乎就得到了我們想要的“理想領導者”。在這個過程中，人被當成了機器，而沒有被當成人。

缺乏領導力和業績間關系的定量研究

一個非常重要的問題是，在眾多領導力素質中，哪些對企業績效是真正重要、哪些只是錦上添花？

麥肯錫在2015年發表一項研究結果，通過對近20萬人的調研，研究常見的20項領導力素質對結果的影響。結論是：20項素質類型中的4種最重要，可以解釋領導力出眾和欠佳組織之間約90%的差距。

這四種素質是：解決問題、結果導向、尋求異見、成就他人。

那么，這份基于大樣本研究的結果，是否恰好揭示了領導力的秘密，即領導力的“單平面揮桿法”？

通過長期的觀察、對照、思考和實踐，我認為這四種特質是核心領導力，是眾多表層領導力素質的底層構件。