課程概況：

據(jù)《財(cái)富》雜志調(diào)查，只有10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效執(zhí)行！

其中，缺乏有效的戰(zhàn)略解碼方法，缺乏集成的戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營體系——企業(yè)績效管理（EPM,Enterprise Performance Mgt）體系及IT平臺，是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的核心原因！

課程主要解決的問題：

業(yè)界最佳的戰(zhàn)略解碼方法

（BEM/BSC）如何切實(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖，而不是流于表面和形式？

BSC方法有何不足？如何應(yīng)用BEM彌補(bǔ)不足，以分解得出戰(zhàn)略要求的成功要素和重點(diǎn)工作(戰(zhàn)略任務(wù))？

KPI指標(biāo)體系如何得出真正與戰(zhàn)略匹配的KPI指標(biāo)體系？

KPI制定如何體現(xiàn)流程要求的“橫向一致性”？

年度重點(diǎn)工作重點(diǎn)工作如何不淪為例行任務(wù)或表面文章？

如何層層分解、切實(shí)落實(shí)重點(diǎn)工作和突破性目標(biāo)？

績效管理體系組織績效、項(xiàng)目績效、崗位績效如何有效結(jié)合？

如何與經(jīng)營計(jì)劃管理、預(yù)算管理緊密結(jié)合？

OKR方法有何優(yōu)缺點(diǎn)？如何結(jié)合應(yīng)用？

EPM IT解決方案如何建立集成、高效的EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺？

課程收益：

通過課程研討，您可掌握：

集成的EPM解決方案：為何企業(yè)采用了不少與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理手段（如績效管理、計(jì)劃監(jiān)控、經(jīng)營分析、預(yù)算控制等），還是戰(zhàn)略執(zhí)行困難？EPM如何集成戰(zhàn)略執(zhí)行管理活動，以推動戰(zhàn)略落地？

領(lǐng)先的戰(zhàn)略解碼方法：兩大戰(zhàn)略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰(zhàn)略地圖的結(jié)合運(yùn)用，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門的目標(biāo)和行動方案；

科學(xué)的KPI設(shè)計(jì)步驟：基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；

嚴(yán)密的重點(diǎn)工作分解：應(yīng)用BEM方法和OGSM方法，結(jié)合競爭戰(zhàn)略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級、各部門級的關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（CTQ）和年度重點(diǎn)工作；

系統(tǒng)的績效管理方案：構(gòu)建組織績效管理、崗位績效管理、項(xiàng)目績效管理“鐵三角”，強(qiáng)化橫向項(xiàng)目績效管理，支撐矩陣化運(yùn)作機(jī)制；

結(jié)合經(jīng)營與預(yù)算管理：在年度經(jīng)營計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)控過程中，將績效管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營管理、預(yù)算管理相結(jié)合，“擰成一股繩”；

打造EPM IT應(yīng)用平臺：如何規(guī)劃企業(yè)EPM IT平臺？EPM IT平臺在企業(yè)數(shù)字化平臺中的位置？如何構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、項(xiàng)目、組織等基礎(chǔ)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)？如何通過EPM績效管理軟件平臺，支撐KPI管理、重點(diǎn)工作管理與績效管理“鐵三角”運(yùn)作？

學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)：學(xué)習(xí)華為公司、方太集團(tuán)、英威騰科技、中車株機(jī)等領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)戰(zhàn)演練輸出：

·公司或某業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素（CSF）及戰(zhàn)略地圖

·某部門KPI指標(biāo)列表

·某項(xiàng)重點(diǎn)工作的項(xiàng)目任務(wù)書

·公司EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營體系框架

培訓(xùn)講師：胡紅衛(wèi)

·著名落地派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理專家

·原華為公司高級副總裁（當(dāng)時(shí)華為副總裁只有8位）

·曾任美國海波龍（Hyperion）公司高級戰(zhàn)略績效顧問

·深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽(yù)會長

·被譽(yù)為“中國IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”

·專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作

專業(yè)背景：

中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30年產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營計(jì)劃管理、管理咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級副總裁與管理工程部總監(jiān)、規(guī)劃總監(jiān)期間,主持了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理（MM）、三級經(jīng)營計(jì)劃體系、ERP實(shí)施、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。

咨詢背景：

成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表管理專業(yè)文章130多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：

國內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一?？蛻舭ǎ悍教瘓F(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、國人通信、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)，等等。

胡老師作為項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)完成過的戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理相關(guān)的咨詢項(xiàng)目，包括：

2003-2005年，邁瑞醫(yī)療“戰(zhàn)略規(guī)劃綱要、戰(zhàn)略地圖及KPI體系、企業(yè)級績效管理體系”；三和國際“集團(tuán)績效管理體系、事業(yè)部績效管理體系、薪酬激勵(lì)體系”；晨輝照明“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、績效管理與激勵(lì)體系”；晶石集團(tuán)“集團(tuán)戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營績效管理體系”；

2006-2008年，好家庭“戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼/KPI、經(jīng)營績效管理體系、Hyperion Pillar計(jì)劃預(yù)算管理”；吉銳觸摸“戰(zhàn)略梳理/戰(zhàn)略地圖/KPI、組織與崗位績效管理、獎金激勵(lì)機(jī)制”；士蘭微“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線KPI體系與績效管理體系”；興森快捷“戰(zhàn)略解碼與組織及崗位績效管理體系”；

2009-2012年，金智科技“公司與事業(yè)部業(yè)績管理體系”；陽光電源“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI、績效管理體系”；三維通信“產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、公司與產(chǎn)品線績效管理與激勵(lì)機(jī)制”、英威騰科技“公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼、KPI體系、研發(fā)績效管理體系”；埃斯頓“產(chǎn)品事業(yè)部、研發(fā)中心績效管理體系”；

2013-2015年，良信電器“產(chǎn)品線、研發(fā)中心戰(zhàn)略地圖/KPI，研發(fā)績效管理體系”；中電錦江“公司戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼/KPI體系、經(jīng)營績效管理體系與任職資格評價(jià)”；

2016-2019年，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產(chǎn)品事業(yè)部績效地圖、事業(yè)部及研發(fā)中心績效管理體系”；維力醫(yī)療“研發(fā)戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線戰(zhàn)略地圖、研發(fā)KPI與績效管理體系”；天奧科技“公司與產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與KPI體系、企業(yè)績效管理體系”；中車株機(jī)“產(chǎn)品及研發(fā)戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略解碼、研發(fā)KPI體系、研發(fā)組織與崗位績效管理體系”。

培訓(xùn)大綱：

1.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行

1.1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

DSTE的四大環(huán)節(jié)與“戰(zhàn)略與運(yùn)營流”

DSTE的主要內(nèi)容

1.2.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃（SP/BP）

公司SP、業(yè)務(wù)單位（BU/PL）SP、功能領(lǐng)域SP

年度經(jīng)營計(jì)劃框架

1.3.戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一般構(gòu)成

為何戰(zhàn)略執(zhí)行困難？

1.4.案例分析：某科技制造企業(yè)推行績效管理的困惑

1.5.企業(yè)績效管理（EPM）推動戰(zhàn)略執(zhí)行

什么是EPM？為什么需要EPM？

EPM體系一般包括哪些內(nèi)容？

從績效考核、到過程績效管理、到企業(yè)績效管理（EPM）

戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理（EPM）的框架

企業(yè)級績效管理體系——組織績效、項(xiàng)目績效、崗位績效“鐵三角”

EPM使績效管理與經(jīng)營計(jì)劃管理、預(yù)算管理擰成“一股繩”

1.6.戰(zhàn)略解碼與企業(yè)績效管理（EPM）整體框架

1.7.案例分享：華為戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營實(shí)踐

2.戰(zhàn)略解碼方法與過程

2.1.什么是戰(zhàn)略解碼？

2.2.常見的戰(zhàn)略解碼方法

平衡計(jì)分卡（BSC）/戰(zhàn)略地圖

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）

價(jià)值樹/杜邦分析

OGSM(目的-目標(biāo)-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)戰(zhàn)略部署/Hoshin方針管理

關(guān)鍵成功因素法（CSF）

2.3.平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略地圖

平衡計(jì)分卡提出的背景

平衡計(jì)分卡的框架與四個(gè)維度的關(guān)系及內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程

從BSC到戰(zhàn)略地圖（SMAP）：戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)

2.4.研討演練：我們公司或某業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地圖

2.5.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）

什么是BEM?

什么是CSF與CTQ?

CSF與CTQ之間的聯(lián)系與區(qū)別？

2.6.BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的“天龍八步”

通過CSF與戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

通過CTQ分解導(dǎo)出重點(diǎn)工作與改進(jìn)項(xiàng)目

2.7.案例研討：通過BEM導(dǎo)出KPI與重點(diǎn)工作的步驟

2.8.研討：BSC、BEM兩種戰(zhàn)略解碼方法論的聯(lián)系與區(qū)別，如何結(jié)合應(yīng)用？

3.構(gòu)建企業(yè)CSF與KPI指標(biāo)體系

3.1.關(guān)鍵成功因素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的概念

什么是CSF？

什么是KPI？

CSF與KPI的關(guān)系

KPI應(yīng)用的利弊

3.2.KPI體系建立的三原則

戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則

關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績效驅(qū)動因素

流程導(dǎo)向原則

3.3.KPI設(shè)計(jì)的基本方法

戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡

價(jià)值樹分析法

流程導(dǎo)向方法

BEM戰(zhàn)略執(zhí)行模型

3.4.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)步驟與方法

編制公司戰(zhàn)略地圖，識別策略目標(biāo)（CSF）；

編制公司BSC計(jì)分卡(CSF/KPI管理表)；

依據(jù)公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時(shí)可繪制部門級戰(zhàn)略地圖，以印證部門CSF;

依據(jù)部門CSF，結(jié)合上級部門KPI，識別各級部門KPI；

編制公司業(yè)務(wù)流程框架，列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI；

部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定；

制作各部門的CSF與KPI管理表。

3.5.研討演練：某部門或團(tuán)隊(duì)KPI識別

4.年度重點(diǎn)工作管理

4.1.關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與年度重點(diǎn)工作

4.2.主要戰(zhàn)略輸入

公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、SWOT分析

公司BSC與關(guān)鍵戰(zhàn)略行動

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)策略

公司與各部門年度KPI目標(biāo)

4.3.確定公司級的年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解

審視公司BSC/策略目標(biāo)（公司級CSF）、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)、公司年度KPI目標(biāo)；

應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出的公司年度重點(diǎn)工作；

制定公司年度重點(diǎn)工作方案；

根據(jù)需要，對重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；

對于未立項(xiàng)的年度重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。

4.4.識別部門年度重點(diǎn)工作，并進(jìn)行分解

審視本部門或上級部門KPI管理表、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、上級要求、本部門年度KPI目標(biāo)；

承接上級部門及相關(guān)部門分解（含項(xiàng)目與非項(xiàng)目）的重點(diǎn)工作；

應(yīng)用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結(jié)合資源約束，導(dǎo)出本部門級的（本部門發(fā)起的）重點(diǎn)工作；

匯總本部門的年度重點(diǎn)工作表；

根據(jù)需要，對本部門級重點(diǎn)工作進(jìn)行立項(xiàng)，按照項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解；

對未立項(xiàng)的本部門級重點(diǎn)工作進(jìn)行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

OGSM含義

GOSM是什么？

O、G、S、M定義、范圍及作用

4.6.重點(diǎn)工作的運(yùn)營管理

重點(diǎn)工作運(yùn)營的角色與職責(zé)

重點(diǎn)工作項(xiàng)目跟蹤

重點(diǎn)工作項(xiàng)目考核

4.7.研討演練：設(shè)想公司或某一級部門的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，并編制項(xiàng)目任務(wù)書

5.構(gòu)建企業(yè)績效管理（EPM）組織與流程

5.1.企業(yè)績效管理（EPM）涉及的組織

5.2.過程績效管理體系與BP、預(yù)算流程的關(guān)系

5.3.企業(yè)績效管理（EPM）流程包括的內(nèi)容

戰(zhàn)略解碼CSF&KPI與KPI管理

月度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃管理

績效管理（組織績效、崗位績效、項(xiàng)目績效）

KPI監(jiān)控與經(jīng)營分析

人力、預(yù)算、預(yù)測、核算與監(jiān)控管理

EPM IT平臺建設(shè)與支撐管理

5.4.績效管理流程/系統(tǒng)

案例分析：業(yè)務(wù)部門為何不愿意做績效考核？

國內(nèi)企業(yè)實(shí)施績效管理的主要問題

解決方案：組織績效、崗位績效、項(xiàng)目績效“鐵三角”模型

5.5.組織層面的績效管理

績效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)

定期績效回顧

績效考核與反饋

5.6.崗位層面的績效管理

績效目標(biāo)設(shè)立：KPI目標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)

績效輔導(dǎo)

績效考核與反饋

5.7.項(xiàng)目績效管理

項(xiàng)目績效管理的程序和方法

項(xiàng)目績效考核容易出現(xiàn)的問題與應(yīng)對措施

項(xiàng)目績效計(jì)劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結(jié)合？

5.8.績效考核結(jié)果應(yīng)用

多方面應(yīng)用

與薪酬（工資、獎金等）掛鉤機(jī)制

5.9.OKR績效管理模式

OKR績效管理的提出背景和應(yīng)用狀況

OKR與KPI

研討：我們公司是否采用OKR，或者如何結(jié)合OKR？

5.10.業(yè)務(wù)單位/產(chǎn)品線（BU/PL）經(jīng)營目標(biāo)與考核機(jī)制

不同業(yè)務(wù)類型的考核指標(biāo)與權(quán)重

建立與產(chǎn)品線的業(yè)績掛鉤的獎金分配機(jī)制

5.11.案例分析：L公司研發(fā)績效管理的轉(zhuǎn)變

5.12.研討與演練：請?zhí)岢鑫覀児綞PM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營的框架

6.EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營IT解決方案

6.1.EPM IT應(yīng)用系統(tǒng)

Gartner對EPM IT系統(tǒng)定義

為何需要EPM IT系統(tǒng)

EPM IT平臺在企業(yè)IT應(yīng)用架構(gòu)中的位置

EPM IT系統(tǒng)的典型框架

6.2.EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營解決方案

6.3.EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺

HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺框架

HI-EPM循環(huán)（戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、監(jiān)控、分析、報(bào)告）

HI-EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺解決“四大戰(zhàn)略痛點(diǎn)”

6.4.EPM戰(zhàn)略運(yùn)營IT平臺主要功能

SP/BP與CSF/KPI管理

組織及崗位績效管理

項(xiàng)目績效監(jiān)控與管理

重點(diǎn)工作管理

績效儀表盤與報(bào)告

運(yùn)營數(shù)據(jù)管理

移動端應(yīng)用

6.5.研討：我們公司如何分步實(shí)施EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營IT解決方案?