參與對象：董事長+核心高管團隊（每家企業8人）

訓戰方式：核心高管團隊共創，專家培訓-團隊研討-專家評審

學習費用：168,000元/組，限6組（每組8人，每個細分行業限一家企業參與）

培訓說明：

“華為公司發展到今天，我自己沒做什么實質性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上我沒有犯大的錯誤。”

任正非認為，“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。”

要做好價值的分配，就必須要評價好誰創造了多少價值，這是很難衡量和評定的。華為是怎么做的呢？

獨創的訓戰設計：企業家訓戰班

3天2夜訓戰營

三位實戰專家+6家企業

每位專家深度輔導2家企業

邊學習，邊研討，邊評審

系統性打通價值創造、評價、分配機制設計

頂層邏輯

1、全力創造價值：為誰創造價值（以客戶為中心）？如何創造價值（戰略解碼）？

2、正確評價價值：組織績效管理？個人績效管理？

3、合理分配價值：工資包設計？獎金包設計？中長期激勵？

4大主題研討5大案例解析

研討1：公司戰略解碼：戰略目標-戰略舉措-戰略指標

研討2：設計典型部門組織績效方案

研討3：分灶吃飯的工資包設計

研討4：獲取分享的獎金包設計

案例1：某全球農牧企業戰略解碼方案

案例2：某上市新能源企業組織績效方案

案例3：某大型通訊企業個人績效方案

案例4：某上市企業工資包設計方案

案例5：某上市軟件企業獎金包設計方案

解決7大痛點

痛點01：公司缺少戰略解碼，沒有解碼出戰略實現的關鍵成功要素、關鍵舉措、衡量指標，績效考核更多是短期財務指標，沒有牽引中長期戰略目標，導致組織經營與管理行為過于短期化與泡沫化。

痛點02：只有銷售部門是利潤中心，其他部門都是費用和成本中心，10%的銷售部門拉動90%職能部門，典型的綠皮車模式而不是動車模式。

痛點03：考核激勵錯配業務特性與發展階段，考核激勵方案一刀切，導致優秀人員不愿意挑戰新業務、新產品、新區域。

痛點04：業務規模越來越大，各部門不斷申請編制需求，而不關注人員效率提升，導致人員效率低下和人員薪酬缺乏競爭力。

痛點05：各部門沒有獎金包機制，獎金包是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分享制”，獎金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎金牽引分錢而不是掙錢。

痛點06：薪酬包沒有區分經營預算和戰略預算，沒有差異化管理，導致正常業務的薪酬投入產出比沒有改進，中長期戰略業務投入不足。

痛點07：薪酬結構設計不合理，工資占比高而獎金占比低，獎金與績效關聯小，獎金浮動小，做好做差一個樣，沒有給奮斗者加滿油。

3位資深專家

劉文超，華為公司原大中華區副總裁/銷服體系干部部長/研發體系干部部長/全球首屆藍血十杰全球首屆藍血十杰

職業經歷：22年華為工作經驗，其中有18年管理經驗，15年企業戰略管理及人力資源管理經驗。華為全球第一屆“藍血十杰”（華為公司管理領域的最高榮譽）。先后擔任研發體系/財經與審計體系/銷售與服務體系人力資源部部長、歐洲片區VP、南部非洲片區VP及HRD、大中華區VP及HRD等關鍵崗位。

擅長領域：從戰略到執行/戰略人力資源管理體系與運作管理/組織建設與組織績效管理

馬曉明，華為公司原薪酬專家（COE）/華為地區部薪酬主管

職業經歷：20年華為工作經驗，有區域、集團總部多部門的工作經歷，先后擔任集團COE中心人力資源薪酬專家、中國地區部組織績效與薪酬主管、代表處主管等崗位。曾負責組織結構設計、組織績效、個人績效、職位評估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業務一線的業務敏感，又有集團層面的政策高度，對于推動公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實戰經驗。

擅長領域：戰略績效管理/薪酬體系設計

曾小軍，雙胞胎集團原人力資源中心總監

職業經歷：具有豐富的企業實踐經驗，先后在雙胞胎（中國企業500強）等500強企業擔任人力資源總監、副總經理等高管職位，10多年企業管理實戰經驗，5年咨詢服務經驗

擅長領域：為成長型企業和快速發展期的企業，提供戰略規劃與執行、薪酬激勵體系、績效管理、組織效能診斷與提升等咨詢服務。熟悉企業內部管理流程及操作，善于準確把握客戶需求和問題，提供針對性強的可行性解決方案。

深度咨詢客戶：寧德時代、喜臨門、清華泰豪、公牛集團、圣奧集團、牧原股份、江中制藥、恒大高新、南昌水利投資、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠洲集團、云南神農、廣西揚翔等

3天2夜，日程安排

10月10日Day0：開營

開營晚宴

1、學員相互認識

專家與企業單獨交流

2、了解企業業務，現有考核激勵方式、存在的問題、希望解決的問題

10月11日Day1：價值創造

課程導入

1、方向大致正確，組織充滿活力

2、價值鏈管理：全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值

以客戶為中心

1、華為認可的績效，為客戶創造價值

2、華為案例：確保經營活動與客戶價值主張的一致性

戰略解碼

1、戰略管理的流程（DETE）和工具(BLM）

2、戰略解碼：形成可理解、可執行的一致性行為

3、方法一：戰略解碼(BEM)

4、方法二：高績效組織建設（OTB）

研討1：戰略解碼

1）戰略目標

2）戰略關鍵成功要素（CSF）

3）戰略衡量指標

評審：小組匯報

10月12日Day2：價值評價

績效管理

1、績效管理對象

2、績效管理流程與組織

組織績效管理

1、組織績效考核的工具

2、組織績效考核的四個要素：

-考什么？

-目標怎么定？

-結果怎么評？

-結果怎么用？

3、組織績效考核的五個常見問題

研討2：設計典型部門的組織績效方案

1）部門主要職責與定位

2）公司對部門的戰略訴求

3）部門的組織績效考核方案

評審：小組匯報

個人績效管理

1、個人績效管理考核工具

2、不同人群的考核方法

3、個人績效管理結果應用

10月13日Day3：價值分配

全面回報體系

1、產品線、區域、BG都是利潤中心，90%的員工都在經營單元

2、授權授責/權力制衡，讓各級組織自己掙錢、自己分錢

3、激勵政策導向：導向隊伍的奮斗和沖鋒，導向企業的可持續發展

4、全面薪酬體系框架

工資包管理

1、工資管理原則：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪

2、工資包管理：經營性工資包彈性管控，戰略性工資包量入為出

3、工資包管控指標：區分責任中心+區分產業周期

獎金包管理

1、獎金的“授予制”與“獲取分享制”

2、獎金架構：經營獎金+戰略獎金

3、獲取分享制的獎金包設計：公司→體系→組織

4、獎金到個人：組織→主管+員工

工資包設計

獎金包設計

研討3：分灶吃飯的工資包設計

1）公司未來三年人員及薪酬包規劃

2）年度公司人員預算/工資包的管控總體要求

3）各預算單元分灶，設立工資包管控指標和管控要求

研討4：獲取分享的獎金包設計

1）公司-體系-部門，三級分享體系劃分

2）公司獎金包設計與體系分享比例設計

3）部門獎金包設計，獎金生成公式及權重

4）部門負責人火車頭獎金方案設計

評審：小組匯報

長期激勵

1、虛擬飽和受限股ESOP

2、基于時間獎勵單元TUP