培訓背景：

我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。

5000年來世界文明古國巴比倫垮了,羅馬垮了，但中國沒垮。因為幾千年的儒家文明使中國擰成了一個面團。資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。

——任正非

兩句話，道出了企業文化的力量。華為正是靠著強大凝聚力和向心力，才展示出了強大的創造力和生命力。

然而，大多數企業面臨以下企業文化問題：

?企業文化只停留在書面和口號上，沒有形成制度并落實到全員的行為準則上

?企業文化與人力資源管理機制匹配度低，無法落地，更談不上助力業務發展

?企業人員規模一旦快速擴增，會稀釋原有企業文化，很難統一思想

?企業文化被認為是虛無縹緲的東西，往往不受領導層重視

本課程，將還原華為文化的形成過程，解讀華為文化的內涵，呈現文化建設的系統方法。

政治路線確定之后，干部就是決定因素。——毛澤東

然而，大多數企業面臨以下干部管理問題：

?業務發展快，干部能力提升慢，跟不上公司發展的要求，出現脫節；

?提拔干部時沒有形成統一標準，領導容易憑感覺，憑關系提拔；

?提拔干部時沒有合適人選，明知有問題也只能勉強上陣；

?干部能上不能下，能進不能出，老干部無處安放。

?明知有不勝任的干部，但苦于沒有其他后備人選，所以無法裁撤，甚至不得不遷就。

?缺乏有效的干部管理機制，內部出現山頭主義，人才板結。

干部強則企業強。本課程，將深度解構任正非的干部管理哲學，助力企業培養內生型干部。

培訓講師：鄧斌老師

·任職華為公司11年

·前華為中國區規劃咨詢總監、高級管理顧問

·持續跟蹤研究華為管理模式超過17年

·面向企業管理者講授“華為管理之道”300余場，深受好評

·著有暢銷書《華為管理之道》《華為成長之路》

來自全國各地的企業和單位，邀請鄧老師講授華為管理之道，汲取華為之精華。部分服務客戶包括：中國航天集團、廣東國稅、新疆生產建設兵團、廣東省企業聯合會、四川省工信廳、山西省工商聯合會、中國煙草、廣鐵集團、中國石油、中國移動、紅塔集團、東風汽車、魯華集團、紅云紅河集團、華潤集團、中國南方電網、中交天航、中國銀行、華泰證券、美的集團、頂新國際集團、北京銀行、螞蟻金服、藍天集團、寧夏鋼鐵集團、銀星集團、新中源陶瓷、雷沃重工、高科通信、振德醫療、亞寶藥業、科大訊飛、咸亨國際……

培訓大綱：

第一部分：華為企業文化建設實踐

華為文化的本質

華為近況

從華為近5年的廣告投放看華為文化導向

任正非為何把企業文化看得如此重

華為文化是怎么來的——“洋蔥”模型

案例：華為手機全體向OPPO/VIVO學習

企業文化的四大發展階段

華為文化的基石：核心價值觀

華為核心價值觀內在邏輯關系

華為如何踐行“以客戶為中心”

企業為誰而存在：西方的答案、華為的答案

“以客戶為中心”的意識是需要持續地喚醒

案例：任正非解讀美聯航案例、巴塞羅那通信展案例

華為如何持續耕耘客戶：華為客戶關系框架解析

職能部門的客戶意識培養：下一道工序，就是我們的客戶

“以客戶為中心”：必須從意識走向機制

案例：亞馬遜的空椅子機制

華為的四大核心流程：從客戶開始，到客戶結束

華為如何踐行“以奮斗者為本”

《華為公司基本法》對奮斗者的基本假設

以奮斗者為本的兩個導向

以奮斗者為本，哪個是抓手：物質激勵、精神激勵

持續有效激勵機制的三要素

任正非：不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者得到合理的回報

“以奮斗者為本”適用于企業的全生命周期

案例：華為職級/績效對應的獎金權重

任正非把華為員工的“錢”分為四塊來發

華為的“分錢”文化為何行得通

企業走向衰敗的起點：最優秀的人回縮到二線，不愿到一線

華為“鐵三角”和“重裝旅”

華為“班長的戰爭”：把指揮所建在聽得見炮聲的地方

如何從授予制走向獲取分享制

“以奮斗者為本”的機制下，管理者的自我定位

儒家思想vs法家思想：以人為本vs以奮斗者為本

華為如何踐行“長期艱苦奮斗”

華為奮斗的選擇：過程與結果組合的四象限

有限的游戲vs無限的游戲

任正非：活下去，是企業的硬道理

基層動員力是戰略方向不跑偏的關鍵能力

把危機和壓力傳遞給每一位員工

華為活力引擎模型的內涵

華為如何踐行“堅持自我批判”

自我批判是華為持續領先的根本動因

任正非：華為最大的優點就是自我批判

華為紅軍vs華為藍軍

華為自我批判案例解析：呆死料獎

華為自我批判案例解析：馬電事件

華為自我批判案例解析：孔令賢事件

華為自我批判案例解析：炮轟財務部

任正非：人生的摩爾定律

“自我批判”是任正非的管理高頻詞

華為文化核心內涵小結

華為核心價值觀是對人性弱點逆向做功

華為核心價值觀如何有效傳播

如何守住企業的核心價值觀

第二部分：華為的干部管理機制

華為干部管理哲學

管理的核心命題是激活人

干部管理是人才管理的核心

干部是華為的火車頭，從綠皮車到動車組

華為干部的使命與責任

干部為誰創造價值、創造什么價值

干部管理首要任務就是核心價值觀認同?

干部要擔負起文化價值觀的傳承

干部要捕捉商業機會，引領企業成長

干部要優化內部管理，提升組織運作效率

干部要抓組織能力建設，有效支撐戰略落地

華為干部選撥與任用的原則和導向

干部是從實踐中打出來的

上甘嶺上出將軍，將軍是打出來的

猛將必發于卒隊，宰相必取于州郡

燒不死的鳥是鳳凰

三優先原則

優先從優秀團隊中選拔干部

優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部，大仗、惡仗、苦仗出干部

優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選撥干部

三鼓勵原則

機關干部到一線工作

專家型干部干一行愛一行，走專家路線，不走管理獨木橋

鼓勵國際化、職業化發展

賽馬文化

賽馬不相馬，把干部都拉出來賽，績效進入前25%才進入干部考察池

華為干部選撥的標準

踐行核心價值觀是衡量干部的基礎

品德與作風是干部的資格底線

績效是必要條件和分水嶺

能力是持續取得績效的關鍵成功要素，經驗是對能力的考驗

華為的三類干部

華為干部四力

華為干部管理全流程體系

三權分立的干部選拔模式

分層分級干部后備隊

干部繼任計劃管理

堅持末位淘汰

華為干部的使用與績效評價

組織績效與個人績效

團隊能力與后備人才建設

關鍵事件與成功實踐

華為制度化輪崗制、特色的退休制

華為干部發展路徑與方法

華為干部“之”字型發展

秀才—士兵—士官—將軍

炸開人才金字塔，發展人才雙通道

7-2-1干部學習模式

華為干部隊伍建設

干部繼任人計劃：對干部資源進行精確管理（坑和蘿卜）

設計基于各級干部的針對性“訓戰”

干部監察

華為干部管理的成功之道

將軍是打出來的，堅持干部賽馬

業績是做出來的，堅持不合格干部清理

能力是練出來的，堅持干部輪崗循環

作風問題零容忍，堅持干部監管淘汰