適合對象：董事長/總裁+核心高管團隊

學習費用：168,000元/組，限6組（每組限8人，每個細分行業限一家企業參與）

培訓背景：

在華為公司，一份高質量的戰略規劃要保證“三個一致性”：業務戰略與公司戰略一致、產品戰略與區域戰略一致、戰略執行與戰略規劃一致。

結合輔導方太、雅迪、TCL、太平鳥、雙胞胎、良信電器等幾十個企業戰略規劃的經驗看，對大部分企業來說，戰略規劃正好難在如上三個一致性上。具體表現在：

困境一難共識：老板看到的全是機會，下面看到全是困難

困境二難取舍：資源有限，機會很多，難以取舍

困境三難解碼：戰略規劃的宏偉藍圖難以解碼到年度經營計劃

困境四難落地：槍聲一響，規劃作廢預算不算，原來怎么干還是怎么干

第19期·戰略企業家訓戰班：讓戰略解碼成可執行的任務清單

——找到并抓住機會實現長期有效增長

8月27-29日深圳

用曾經的商業領袖培養下一批商業領袖

邊研討、邊評審、邊輸出

三天兩晚、企業高管團隊、集體共創

訓戰內容設計范圍：

DSTE（Develop Strategy to Execute，從戰略開發到執行）是一個面向企業管理者的流程，是各級管理者開展各項戰略活動的主要流程。

它把企業的戰略規劃、年度業務計劃、預算、組織績效、個人PBC等有效集成，明確各個環節的開展節奏、評審、決策和批準程序，實現從戰略制定到戰略執行的閉環管理。

集成產品開發（IPD）實現了各功能部門在產品開發上的集成與協同，DSTE流程則是管理的“IPD”流程，把各個業務部門和各個功能部門（戰略規劃部/人力資源部/財務部/運營部）的管理實現了有機集成與協同。

?構造戰略規劃的“屋頂”，夯實戰略規劃的“地基”。

?通過高質量的市場洞察和戰略規劃，讓每一個經營單元成為業務增長的發動機。

?解碼戰略規劃，將戰略規劃的藍圖從語文題翻譯成數學題，實現戰略與組織、預算、組織績效互鎖。

?通過滾動預測與彈性資源配置、質量運營管理、一報一會監控戰略落地執行。

訓戰日程安排（3天2晚）：

Day 1戰略體系&市場洞察

09:00-21:00

第一部分：我們需要什么樣的戰略領導力——統一戰略規劃思想及語言

1、華為30年持續有效增長的3大關鍵

2、華為無線產品線從全面落后到世界第一的突圍之路

3、戰略領導力：眼界決定境界、定位決定地位、思路決定出路

4、戰略規劃的思想、流程及組織

第二部分：我們的機會有多大——識別增長機會與潛在風險

1、洞察行業政策及技術等變化，發現行業價值轉移趨勢及對自己的影響

2、洞察客戶群及需求的變化，領先對手發現客戶未被滿足的需求

3、洞察對手的過去、現在及未來規劃，做到知彼知己

4、通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰略機會

研討1：市場洞察5看及競爭雷達圖

第三部分：我們想做多大——避免“貧窮”限制雄心壯志

1、重新認識戰略意圖，基于市場機會而非組織能力及資源

2、避免掉入戰略意圖的陷阱：意圖過大或過小

研討2：戰略意圖

Day 2戰略設計&戰略解碼

09:00-21:00

第四部分：我們如何做大做強——構建持續有效增長的戰略控制點

1、通過創新管理及機制，構建創新門檻

2、通過價值驅動的業務設計，設計客戶無法拒絕的價值主張

3、通過構建戰略控制點，讓客戶非選不可

研討3：業務設計之價值主張及戰略控制點

第五部分：我們的關鍵任務是什么——邁出戰略執行規劃的第一步

1、關鍵任務輸入：差距分析、戰略意圖、業務設計、VOC/VOB

2、關鍵任務5要素描述，確保任務能執行能驗

第六部分：我們的戰略解碼是什么——解動力、解事、解機會

1、戰略管理三部曲：一分戰略，九分執行

2、戰略與經營：未來牽引現在，現在保障未來

3、戰略解碼（解動力）：從藍圖到責任、差異化KPI設計

4、戰略解碼（解事）：關鍵任務到年度重點工作管理

5、項目立項決策：目標對齊，思路對齊，正式啟動項目

研討4：基于戰略的KPI設計

研討5：關鍵任務解碼及年度重點工作

Day 3年度經營計劃&落地執行

09:00-17:00

第七部分：我們的經營如何進行控制——將經營目標變成結果

1、目標使命感和嚴肅感，目標設定自外而內

2、以全面預算管理為綜合管理工具，“一致性”

3、抓主要矛盾，確定主戰場：增長從哪里來

4、戰略解碼（解機會）；戰略機會到年度機會、再到目標策略資源配置

5、資源配置：對準目標，持續改進，倒逼機制

6、執行控制：基于數據與事實的理性分析決策與行動

7、執行控制的三要素：目標、實際、預測

8、經營管理工作由財經組織驅動，“一報一會”是核心

9、“好的”經營分析報：仗怎么打，報告怎么寫

10、彈性管理機制：面向未來，自我調整，穩健經營

研討6：“目標/機會/策略/行動/資源”一致性

研討7：經營分析會通知及經營分析報告

第八部分：訓戰總結及建議

完整案例/模版后續行動建議

主講嘉賓：林強：

·華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者

·華為公司前2G/3G/4G三大產品線研發總裁

·17年華為工作經驗

管理經歷：

2001年加入華為公司，歷任百億美金產業2G/3G/4G三大產品線研發總裁、企業無線研發總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職。所負責產品為當時華為最大產品線，年收入超500億元、年利潤超150億元。

擔任管理者期間，管理團隊規模數千人，有從幾個人到幾千人各種規模團隊的管理實戰經驗，以及通過系統的創新獲得競爭優勢的豐富實戰經驗。獲得華為管理最高榮譽獎：藍血十杰。2018年6月從華為退休，現返聘為公司戰略顧問。

項目經驗：雙胞胎、寧德時代、方太、太平鳥、上汽風電集團、雅迪集團、圣奧集團。

李昊：

·華為公司前集團經營管理部總裁

·海外地區部交付副總裁

·七級變革項目管理專家（最高級）

·23年華為公司工作經驗

管理經歷：

23年華為工作經驗，21年管理經驗。在業務體系，財經體系、變革體系等有豐富實戰管理經歷，曾任集團經營管理部總裁、IFS（業財融合集成）公司戰略級變革項目群經理、海外區域CFO、區域交付服務總裁、產品線IPMT核心成員等重要管理崗位，是公司7級變革管理專家、公司管理體系建設“諾貝爾獎”獲得者。直接向公司常務董事匯報工作。

項目經驗：

雅迪集團戰略財經項目首席專家，TCL戰略財經項目首席專家、方太戰略財經項目首席專家，深度輔導雅迪、TCL、方太、德邦物流等行業頭部企業戰略財經咨詢項目。

參加過的客戶怎么評價？

華為通過30多年沉淀和總結的這套流程和方法論，對中國企業來說非常值得借鑒，我們要反復學習并在雅迪實踐。

——雅迪科技集團/董事長董經貴

戰略會議讓我們有了一套共同的思考交流的語言，討論和決策問題的時候更有效率。

——TCL/董事長李東生

戰略訓戰不僅讓我們的高管團隊打開了視野，也幫助我們找到了將戰略落下去和激活組織的方法。

——太平鳥集團/董事長張江平

通過BLM模型，看到了市場空間和機會，增強了管理層信心，明確了市場拓展機會，將2019年銷售增長目標由原計劃的20%修改為75%，因為深度洞察讓組織堅定了高增長。

——圣奧集團/董事長倪良正

雖然我們和華為的行業不一樣，但實際上管理面臨的問題是一樣的，我們學習華為很多年，發現我們今天面臨的所有難題，他們都曾經遇到過。

——雙胞胎集團/董事長鮑洪星