適合對象：企業董事長、總裁、戰略部總監、各主業務部門一把手

分享嘉賓：汪瀛，原華為歐洲商業咨詢部副總監、戰略與Marketing規劃部無線市場總監

學習費用：8800元/人

項目背景：

記者：“當下全球經濟不景氣，華為卻逆風飛揚。華為成功的基因和秘訣是什么？”

任正非回答說：

第一，華為的發展得益于國家政治大環境和深圳經濟小環境的改變，如果沒有改革放，就沒有我們發展。

第二，華為堅定不移28年只對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。

第三，華為堅定不移持續變革，全面學習西方公司管理。

華為成功的一個重要因素叫做——“走對路”，也就是任總說的“只做一件事”，從本質上來講就是戰略。

華為從2002年之后，幾乎沒有任何的戰略錯誤，不管是戰略方向的錯誤，還是戰略政策的錯誤。就是在華為構建了整個戰略管理體系之后，幾乎沒有犯過錯誤。另外一點更可怕的是，但凡大的戰略機會點，華為全部都抓住了，而且抓住的效率越來越高。

本質來講，華為的戰略最核心的關鍵活動是什么？

第一點叫做“設計與構建戰略控制點”。

“戰略控制點”。簡單的理解，可以把戰略控制點理解成一種不易構建的，但也不易被模仿，不易被超越的，更不易消失的中長期的競爭力。典型的戰略控制點可以理解成比如說專利組合，比如說品牌，比如說客戶關系，比如說控制整個產業鏈，這就是戰略的戰略控制點。

第二點叫做“發現和抓住戰略機會點”。

戰略機會點是所有企業最終得到可持續發展的一個核心輸入。對于中國現在的企業家或者中國企業的核心管理團隊來講，發現戰略機會點不是那么困難的。但是我們這里也得說，發現戰略機會點是很重要的部分。

但是相對中國的企業戰略規劃來講，最難的是抓住戰略機會點。而抓住戰略機會點可以說是華為這些年非常非常優秀的一個競爭力。

華為終端在短短的三年，已經超過了一千億的銷售規模，這就是最好的一個例子。

但這樣能夠快速抓住戰略機會點的能力，應該歸因于華為原來構建的這些管理體系、組織能力、整個運營機制。這套運營機制，正是本次課程的重點內容。

一般企業在戰略管理中出現的幾個問題：

·戰略規劃往往是一年的業務計劃，來年的重點工作，而不是真正的中長期戰略規劃；

·一把手對整個戰略規劃的參與過程比較低，最終他的戰略意圖沒有得以有效融入公司戰略規劃；

·戰略規劃很難實現研發、銷售等部門左右拉通和高中基層的上下對齊；

·戰略落地非常困難，缺乏整體的落地管理體系；

·戰略規劃和業務設計環節，缺乏對戰略控制點的思考，從而容易被競爭對手模仿，陷入短期競爭；

·戰略并沒有達成共識，很多人在執行過程中“暗暗反對”，從而讓落地成為了概率事件。

學習收益：

了解戰略與運營管理在華為高速發展過程起到哪些關鍵的作用，如何在高速發展的行業中抓住戰略機會點，哪些因素是成功的關鍵因素。

華為公司的戰略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰略規劃和年度業務規劃的背景、原因和意義。

了解華為如何逐步構建以客戶為中心、以目標為導向的戰略與運營管理體系。

了解結合國內企業內化和實操后的中長期戰略規劃和年度業務規劃的戰略管理方法論和流程；

了解如何幫助中國企業將藝術的戰略思考和戰略洞察轉變為可落地實施的戰略規劃（目標、策略和行動計劃）。

了解如何結合實際輔導的案例，將客戶的主業務流上的最佳實踐固化成流程，并持續復制業務成功，將流程、IT和管控體系有機結合，構建成以主業務流為核心的運營管理體系。

課程大綱：

第一部分：華為過去29年的跨越式發展與戰略管理體系變革

1、華為公司跨越式發展

1988-1999：野蠻生長，統一思想

1999-2009：國際市場，理性、主義

2009-至今：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

2、引入管理變革時華為的業務和管理狀況

3、華為成功實現跨越式發展KSF

4、走對路：引入戰略規劃和需求管理

5、華為公司戰略規劃案例分享

2008年歐洲區戰略規劃與實現路徑

2012年終端3-5年發展戰略規劃與實現路徑

第二部分：戰略管理體系構建

1、戰略部門定位：公司戰略部門要成為公司的知識領導者和變革牽動者

2、年度業務計劃（CBP）狀況

3、制定良好的中長期發展戰略的重要性何在？

4、中長期發展戰略和業務規劃的框架

5、戰略規劃日程表（SP部分）

6、戰略規劃日程表（BP部分）

7、公司中長期發展計劃（CSP）總體結構

第三部分：戰略規劃理念和方法

1、戰略規劃核心理念

2、戰略管理方法論介紹

3、戰略管理的四大步驟（包含部分運營管理流程）

4、戰略管理流程架構

5、業務設計能幫助企業有效抓住機會點

6、戰略控制點：它是什么？它為什么重要？

7、戰略控制點：在業務設計方面有5種競爭優勢資源可以依靠

8、戰略管理的關鍵活動

第四部分：如何發現和抓住戰略機會點

1、五看幫助發現戰略機會點

2、客戶所在的價值鏈

3、戰略思考和戰略洞察

第五部分：戰略執行：如何有效且高效抓住戰略機會點

1、如何抓住戰略機會點：戰略管理

2、戰略機會點案例分享（一）

3、戰略機會點案例分享（二）

4、戰略落地思路：通過戰略管理推動戰略高效且有效地落地

5、共識：力出一孔時戰略高效且有效落地的核心

6、管理體系：科學的戰略管理是戰略高效且有效落地的保障

7、管理體系：戰略規劃日程表（SP部分）

8、組織：組織能力時戰略高效且有效落地的基礎

9、戰略控制點構建成功時抓住戰略機會點的標志

10、從戰略到運營如何逐層分解

11、價值驅動樹狀圖：每個運營驅動因素以及價值都會受到公司所有層級實施的戰略和行動計劃的影響

12、以客戶為中心的流程化戰略與運營管理體系。

第六部分：以客戶為中心的流程化運營管理

1、業務流是企業運營一切工作的原點和基礎

2、如何構建簡潔高效的價值創造流程

3、IT是用技術來固化和集成流程

4、構建持續改進的質量文化

5、組織與流程匹配運作

主講嘉賓：汪瀛，原華為歐洲商業咨詢部副總監、戰略與Marketing無線市場總監

專業領域：

戰略與運營管理、產品管理、需求管理、市場營銷、客戶拓展。

工作經驗：

14年通訊和半導體領域工作經驗，其中，11年華為工作經歷，歷任華為歐洲商業咨詢部副總監，戰略與Marketing規劃部無線市場總監，Intel的大客戶部經理等職務。2年管理咨詢公司資深專家。

華為服務期間，和多個業界專業咨詢公司深度合作，參與公司中長期發展規劃流程的制定，完成超過20個商業計劃（BP）咨詢項目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負責歐洲地區部戰略規劃和客戶痛點分析，并負責管理歐洲地區的戰略落地的日常運營。

主要參與咨詢服務過的企業：

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫療、金風科技、思源電氣、順絡電子、共濟科技、瑞江新材料、上汽變速器等。