導語

大家好，歡迎大家來到乾元商學院和中國中小商業企業協會聯合發起的空中課堂。今天呢，我們不對宏觀的事情再做講解了，而是講一些到底如何能幫助我們中小企業順利度過難關，并且抓住這個時間點，做好企業升級的具體的實踐方法。

對于剛需性的行業其實不用太慌張，一定要靜下心來，在現階段做好一些鋪墊就可以了。那么餐飲行業的同學卻很著急，覺得自己不行了。為什么？因為成本很高！但是你光覺得自己不行了，那是不行的，一定要想怎么解救自己。

那么如何自救？一定要學會觀察、分析。在行業和市場發生變化之后，小餐廳反而日子會好過很多！現在小餐廳跟餓了么一起做了一個守護聯盟，推出了送餐的服務。那么大餐廳現在肯定是不能聚餐了，但是大餐廳和小餐廳的區別就在于品牌的價值和可行度。

有四個字要送給各位——適者生存。這句話在當前形勢下被反映的淋漓盡致。往往社會性突發事件將會成為企業發展的分水嶺。有些企業倒閉了。而有些企業則借此機會，脫穎而出，贏得了未來的市場。就像我在課堂上經常講到的一句話：這個世界上最大的危機，也往往會伴隨著最大的機遇產生。所以優秀的企業家一定能夠從一片哀傷中看到希望，并且找到破冰的機會，賦予實施，從而什么獲得了企業長足發展機遇。

那么如何完成一個企業的自救？如何利用這次宏觀環境的改變，倒逼我們順利的完成企業的升級？是我們接下來要面臨的挑戰。

我們用自己的身上的一個案例來給各位分享，到底在2003年的時候我們是怎么度過的！當時其實正好是我們創業兩年的時間，賬上也沒有多少錢，也都沒有經驗。但是事后，我們回顧這段疫情，我個人覺得我們做對了幾件事情，今天我就把這幾件事情，先給各位做一個分享。這里邊可能有些同學能找到自己的想法，對癥下藥，來完成自己企業的升級。

第一，我們肯定是要大幅度壓縮成本。業務上面我們大幅度的做了減法，果斷的把四個產品線收縮成了一個，其他三個產品也賺錢，但為什么只保留了一個產品呢？其實也是根據當時階段的實際情況來選定的，然后基于當時的現狀，我們做的有目的的改造。

第二，我們提出了協同辦公理念。協同辦公最主要是解決遠程辦公的問題。但是我們有一個有利的條件，因為我們是家軟件公司。所以在家辦公仍然可以維持至少百分之六十的效率。

第三，我們做營銷的開源。壓縮完資金，我們最多維持三到四個月，那怎么辦呢。因為房租減不了，當時還不像今天一樣，政府還給提供很多好的政策。所以開源是必須要做的。

第四，后期的準備。

回顧了一下我二十多年職業生涯的經歷。其中一些遇到這種危機到底怎么辦？哪些事情我們可以干？后邊怎么去升級？關于這些問題我做了一個歸納和總結，今天來分享給各位。我分成了四個步驟。

第一個步驟是自救、快速的降低經營成本。因為很多企業甚至絕大多數企業的現有賬上資金撐不過兩到三個月，這是一個很可怕的事情，所以一定要記住了自救的第一步，一定是快速降低經營成本。遵守的字兒就一個快。先做了再說。

在中小型企業面對疫情，如何來保證我們的現金業務呢？其實這里面我們使用的是我們自己創業的時候一個方法，需要保持賬面上六個月的現金安全。為什么是在六個月呢，因為一般企業六個月的時候你就要啟動下一輪的融資了。那么為什么會出現今天，我們賬上會有這么少的資金？是因為很多企業在前幾年里盲目的想通過擴大生產和更大市場對資本加上了杠桿，但是一定不要忘記借著這個疫情，我們的企業還會生存，還會繼續發展。

一定要學會風險控制有危機意識。不能盲目的老想著好事啊。我再開五家店，我再擴大幾條生產線，試想一下任何事情都是兩面的，你在一方面想著開源的時候，那另外一方面的流出呢。如果一旦出現異常變化，市場變化你的支出還是在源源不斷的往外出。所以一定要有一個安全的底線。不要盲目的擴大，保持這種風控意識。

所以風險控制在我們一個企業經營里邊，永遠把它當成一個重頭戲。在現在這個階段，從財務層面，對業務進行分析，把這種持續支出，但是產出現金最低的部分迅速的給降低。涉及研發、生產、營銷、人力、還包括房租等固定成本要趕緊降低。

第一階段，我們剛才講到的，雖然說出現了各種事，我們也在壓縮我們的業務。但是呢，還是要保障客戶利益的最大化。因為你的生意不是就停了。我們這個事兒還想做他十年、二十年、甚至一百年呢。所以這時候要通過這個階段，讓客戶認為你是最靠譜的，尤其是我們做工業品做加工做零配件供應的這樣的企業，這個階段一定要保持好跟你客戶的關系，要讓客戶感覺到你是靠譜的，可值得信任的。這個時候也是我們最能夠了解客戶真實需求的機會。

第二階段，根據這些真實需求來調整你的業務和產品，把你的產品做成剛需類產品。剛需挖掘不出來，是因為我們不知道我們客戶的真實需求。而這個時間點，會讓客戶的需求暴露。

第三階段，就是要充分學習政策細節。善用政府給我們企業的每一筆補貼，研究到底哪一類的政策對我們有幫助，因為很多政策都是很務實的，能幫我們分析很多事情。

第二個步驟是壯士斷腕，狠下心來做減法。那么如何來對業務結構做減法的。對于這種多業務的產品，規模不大的企業可以使用課堂上講過的。找出你的關鍵業務，也就是我們所說的關鍵產品，結合對當前趨勢的判斷，選擇暫停一部分業務，直到企業恢復持續運作能力以后你再去判斷你還要不要這些業務。

市場萎縮以后，一定要集中精力攻下來一個產品，一個產品的銷售難度遠遠小于同時并駕齊驅幾個產品，因為你每一個產品在市場上都會有對應的競爭對手，何必不集中人力物力使用一個產品呢？這個不光在疫情期間，在疫情過后一段時間，都是可以用的一個方法。

那么，如何來調整一個中心？在這個事情上，我們要強調以客戶為中心的視角，強調對客戶的價值創造。這也是在課堂上，我們一定要講的，在現階段，就更重要了，多做一些調研，在確保客戶也遇到危機的時候，我們的產品仍然是客戶需要的內容，這才是真正的剛需。對不產生最大客戶價值的，這種無形的服務要進行大幅度的裁剪。

第三個步驟是科技驅動，通過有效的手段在后期降低營銷成本和服務成本。利用科技手段進行流程優化和提升效率。企業的內部層面，可以進行一些必要的流程梳理和優化，再使用科技手段，去降低人工和服務的成本，給客戶更大的價值。同樣的人數，為什么我們不把人力移到一個能夠創造價值更高的地方。在這里強調一下人均產能，就是我們整體的業績除以我的員工數量得到的一個平均值。

維護客戶關系的技巧和思路，強調要使用影響圈的方法。什么叫使用影響圈？其實每一名員工，都有自己的影響圈。所以在這個階段里面，我們要充分利用每個員工的影響力，可以是他的親朋好友、同學、同事等等。那么在傳播的內容上面，也有一個技巧，要記住你的傳播一定是跟業務相關的跟內容相關的，哪怕是一個社會責任力的彰顯，對吧，即便我們是做公益，這個也得跟我們的主要業務有關系。傳播給誰也需要做好規劃，要使傳播的內容是可控的。宣傳方法、途徑一定要立體。傳播的東西不光是朋友圈，還可以包括自媒體、視頻、語音、文字等等立體化的去傳播。

第一個是案頭。對行業的分析、經營對手的判斷和對客戶的維護。后期開工以后，有個預判，什么時候會出現這種復蘇階段，這時候需要什么樣的宣傳物料、銷售手冊，有沒有專業性的文章，有沒有促銷活動、線上的還是線下的等等。

第二個嘗試做一些新媒體營銷，就包括一些直播、短視頻、發布文章等等。但這個階段你做完了以后可能獲得的是什么呢？其實是銷售線索，因為在我們業務上沒有出現大幅度創新的時候，說明可能你的業務現在還很傳統，沒有出現創新，一定要記住，只有產品創新，才能跟得上這個時代。

第三個就是管控。要管控好銷售線索。疫情過后，我們的后期轉化的規劃要在這個時間段里面做好。疫情期間一定要彰顯你的社會責任感，未必非要通過捐款，也可以通過你的業務，能夠給這個社會帶來一些價值，這也可以彰顯你的社會責任感，那么這樣往往能夠成就強勢品牌，以后你的客戶在采購跟你同樣類型產品的時候，優先會選擇你，因為你是和值得被信賴。這也是在行業里面，很多強勢品牌打造的方法。

第四個步驟我們管它叫迭代創新模式升級。也就是疫情過后一段時間里面我們企業到底如何來快速的恢復，以及完成企業升級。其實第四步和第三步是可以同期進行。也就是說，我們在完成的第一步和第二步的情況下，企業其實已經有一個非常良好的轉型升級的基礎。平時呢，我們老說轉型和升級，是不是大多數的人都是觀望的多，但是真正賦予實施的少，大家一定要理解趨勢，這個東西是不可逆轉的，比如我說數字化轉型還有產品創新，包括產品的改造等等。數字化轉型也成為了很多頭部企業目前已經開始的實施和規劃的東西，主要是要根據對于長期趨勢的判斷，有針對性的對企業的業務進行優化，并且重新去進行企業的頂層設計調整，

我們傳統的經濟模式是以營銷為向導。中間我們其實有的時候，過度的重視了營銷的效果。為什么這次疫情期間我們好多企業會受損，因為你的企業把重頭放在營銷上太多了。所以疫情期間最重要的是阻斷了我們的營銷鏈條，所以導致企業的營收出現的問題。

而創新經濟有人管它叫新經濟，那么創新經濟下跟傳統的經濟最大的模式區別是什么？我們是以給客戶為中心，給客戶創造價值，從中取得回報，我們給客戶創造價值越高，我們得到回報就越多。所以在營銷上面，在業務的布局和經營上面，我們更多的不是天天研究到底怎么把錢從別人口袋里掏出來，更多應該研究我們應該怎么幫助客戶解決問題，

那么最后我再強調一句話：世界上最大的危機，也同樣伴隨著最大機遇的到來。我們乾元商學的老師們會和大家一起并肩作戰，一起面對疫情去破局闖關！